进入第四季度，食品饮料行业迎来传统消费旺季，但渠道端冷热不均的信号越来越清晰。多位食品企业渠道业务负责人感慨：“商超卖场的堆头陈列好谈了，量贩零食店和会员店的核心货位却越来越难排。”
这一细节背后，折射出食品饮料行业正在经历的渠道版图变革。综合零售企业的发展规律来看，从“渠道为王”到以低价为导向的“商品运营”，再到追求综合效率的“精细化运营”，最终走向“价值链共创”的品牌阶段。渠道扩张不再是核心命题，供应链效率与精细化运营能力正成为下半场的关键变量。
各渠道承接需求各有侧重
Wind数据显示，上半年，百货行业及超市行业的29家A股上市公司中，22家公司营收同比下滑；21家公司净利润低于3亿元，6家仍处于亏损。
营收下滑的原因既有主动转型，也有被动分流。永辉超市股份有限公司（以下简称“永辉超市”）称，收入下滑源于公司2024年下半年开启整体战略与经营的深度转型工作，关闭长期经营亏损门店以及门店调改期歇业等因素所致。中百控股集团股份有限公司在财报中表示，零售行业竞争不断加剧，直播电商、即时零售、折扣店及会员店等新兴业态持续进入市场。业态转型与新业务培育周期较长、投入较大，短期内经营压力将延续。
中国连锁经营协会2025年连锁超市经营调研显示，在涉及的有效样本中，全年关闭门店832家，平均每天关闭2.3家。38%的超市企业实体门店来客数同比下降。
中国电子商务专家服务中心副主任郭涛表示，传统商超面向大众的标准化商品供给，已经难以匹配当下分层化的消费诉求。多数企业缺少适配的转型方案，呈现大面积营收下滑、盈利分化的行业格局。
无论从财报还是市场端看，传统渠道让渡出的份额，正被即时零售、会员店、折扣店等新赛道接住。各渠道形态不同，承接的消费需求也各有侧重。
即时零售承接的是对便利性和时效性有要求的场景。美团闪购、京东秒送、淘宝闪购等平台加大补贴力度，推动更多消费者形成即时购物习惯。
折扣店赛道中，量贩零食成为最抢眼的变量，承接的是价格敏感型和高频冲动型消费。上半年，湖南鸣鸣很忙商业连锁股份有限公司（以下简称“鸣鸣很忙”）营收同比增长60%，截至7月签约门店突破3万家；福建万辰食品集团股份有限公司（以下简称“万辰集团”）营收同比增长54.26%，门店达23802家。
战略品牌专家、晶捷品牌咨询创始人陈晶晶表示，随着零售市场成熟，消费需求从标准化走向细分化。渠道竞争的核心取决于消费者洞察、选品、供应链组织和履约效率，本质上比拼的是对不同人群、价格带和消费场景进行更精准、更动态的供需匹配能力。
品牌商转向“渠道定制”
渠道格局之变，最先传导到的是品牌商的组织架构。
今年，洽洽食品股份有限公司对组织架构进行了调整，将即时零售、零食连锁部门升级为一级组织。该公司相关负责人表示，公司对渠道变化秉持积极拥抱的态度，整体策略为守正创新。对于零食量贩店、折扣店等新兴渠道，公司遵循人流量、场景、机会的核心逻辑进行布局。
华润饮料（控股）有限公司董事会主席高立表示，组织重塑是公司今年主题工作之一。公司主攻新产品、新市场、新场景、新渠道，组织能力同步配套。对于即时零售、电商、零食折扣等加速发展的新兴渠道，公司计划成立专业化团队。
“渠道业务已成为集团核心增长引擎。”周黑鸭国际控股有限公司相关负责人表示，公司渠道业务以标杆打造与动销转化为重点，针对会员店、连锁便利店等多元业态定制差异化运营方案。
过去一款单品通吃全渠道的模式逐渐失效：会员店需要差异化定制款，折扣店需要专属规格，即时零售则要适配“仓店一体”的小包装产品。
郭涛表示，零供关系已从“品牌规则主导”转向“渠道、品牌商协同开发”，头部渠道依托自身用户洞察反向定义商品，这种合作早已超出简单的货架陈列，延伸到产品研发与供应链改造。
例如，内蒙古伊利实业集团股份有限公司与山姆推出Milktalk等定制产品；华润啤酒（控股）有限公司与美团歪马送酒推出定制产品“雪花全麦白啤”；湖北均瑶大健康饮品股份有限公司与盒马共创的“J26百亿活菌青梅水”，上市两周销量破8万瓶。
“定制的核心，是满足消费者在特定场景下的特定需求。”卡夫亨氏中国区总裁肖高求表示，品牌方需要和零售商协同挖掘诉求背后的消费者动机，共同寻找解决方案。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬表示，这对品牌商提出双重考验。一方面是研发与推新能力，企业要更快把产品推向市场；另一方面是品牌延展与渠道适配能力，企业要围绕核心品牌和核心产品，根据渠道、场景调整包装与规格。这是价值链共创的体现，也将决定品牌在新一轮渠道格局中的位置。
提升供需匹配效率
零售渠道重构的上半场靠跑马圈地，下半场拼的是渠道效率。《中国零售分销体系研究白皮书2025》显示，超八成的受访企业将供应链协同列为最亟须改进的领域。渠道扩张不再是核心命题，行业正从“向渠道要规模”转向“向供应链要增长”。
7月，商务部等九部门联合印发的《关于加快零售业创新发展的意见》提出，到2030年，基本形成布局合理、供给优质、业态多元、智慧便捷、竞争有序的现代零售体系。
传统商超的调整，体现在业态与渠道重构上。胖东来商贸集团建设中央厨房，联合京东物流打造河南供应链产业基地；物美集团以“AI驱动”，把选品、补货、调价的决策交给系统；沃尔玛中国以新一代门店、社区店与电商业务构建起功能互补的全渠道矩阵；永辉超市则以供应链改革为核心抓手，推进“商品中心化”战略。
各家商场路径虽有差异，但目标一致：传统商超想要扭转增长困局，须完成商品结构、采购能力、仓配网络、库存管理的实质性升级。缺少供应链底座，数字化与门店服务难以转化为可持续增长。
新兴渠道同样在向供应链要效率，路径之一是把仓储和履约节点前移。美团小象开出多家“店仓一体化”精品超市，单店面积3000平方米到6000平方米，门店承担区域仓储枢纽功能，为周边前置仓补货；京东七鲜以“1+N”协同模式，开出近百家中心大店，让门店成为供应链网络中的枢纽节点。另一条路径是从品类扩张倒逼供应链升级。万辰集团、鸣鸣很忙等企业开始探索潮玩、烘焙短保、冻品等新品类，推动门店向“零食+N”方向进化。
首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长陈立平认为，未来超市行业将走向“多品种少量”的经营模式，给供应链和物流提出了非常明确的要求。
陈晶晶表示，向供应链要增长不只是压低成本，更重要的是提升供需匹配效率，适应日益细分的渠道和消费需求。企业要增强供应链的柔性和响应速度，缩短从需求洞察到产品上市的周期，小批量、高频次、快响应，降低试错和库存成本。
食品饮料行业的下半场，表面上是货位、流量之争，实质上是供应链、效率之争。企业若能把需求洞察更快转化为产品，把产品更准铺进场景，把库存周转做得更轻更快，就能在深水区把渠道红利变成增长实绩。向供应链要增量，不是选择题，而是必答题。(本报记者 梁傲男)
